中規模企業は、自社のデジタル化への大志を達成できるようI&Tオペレーティング・モデルを適応させる

人材を育成してチームを成長させる

MSEのCIOは、チームのビジネス感覚とエンゲージメント・スキルを育成する。ただし、大企業との人材争いに必死に勝ち抜くために、有能な人材の雇用、定着、引き付けには柔軟に対応しなければならない。

一流の人材を見つけ、定着させることは、大半のMSEにとって依然として重大な課題となっている (参照)。MSEには、大企業に匹敵する給与や福利厚生を提供できるだけのリソースがない。また大企業のような知名度がなければ、多くの場合ブランド構築は難しい。MSEのCIOは、従業員を引き付けて定着させるために、従業員価値提案 (EVP) の他の側面に注目することが多い (参照)。

しかし、MSEのIT要員が示す雇用への満足度は、EVPを構成するすべての特性にわたって、大企業よりも低い (表1参照)。MSEのCIOは、正直に自社の価値提案を評価し、最も重要な1～2の特性の改善に意図的に集中するか、独自の特性を形成しなければならない。

進歩的なCIOの多くが作成するEVPは、IT組織外における関与 (エンゲージメント) を支援するために必要なスキルとコンピテンシを備えたテクノロジ人材を引き付け、定着させることを目的としてカスタマイズされている (参照)。

EVPを作成する上で、CIOは以下を実行する。

• テクノロジ人材向けのEVPを構成する特性 (ワーク・ライフ・バランス、育成機会など) を見極める。

• 優秀な人材を引き付け、定着させるために魅力的なEVPを定義し、周知する。

• マネージャーは日常的に下す意思決定によってEVPでの約束を効果的に果たす。

CIOは、新規にEVPを作成するのか、既存のEVPを評価するのか、どちらが必要であるかを見極めるために、Gartnerの判断基準を活用するとよい (表2参照)。

EVPのすべての側面を改善、さらには拡大することはできない。集中的に改善する領域として1～2つに優先順位付けすべきである。

新規人材を引き付けることは重要であるが、大半のMSEのCIOは、社内人材を成長させるべきであり、スキル・ギャップから脱する方法まで雇用で解決することはできないと考えている。Gartnerの2021年CIO人材計画サーベイでは、調査対象となったCIOの49%は、既存のIT要員の育成とスキル向上を第一の人材不足解決戦術とすべきであると回答している (参照)。

MSEのCIOにとって有用な1つの方法は、MSEのIT要員が持つ、バーサタイリスト (多機能人材) として自己価値を高められる多数の学習機会を生かすことである。企業は2024年までに、メンバーの40%がバーサタイリストで構成されるチームを編成することになると、Gartnerは予測している (参照)。MSEのCIOは、MSEの従業員がごく自然に複数の役割を担うという事実を有効に生かすことができる。人事担当者と連携し、MSEの環境で働くことには、ビジネスとの接点や複数の役割を生かせる機会が多い、という論拠を明確に伝える。

中規模の教育テクノロジ企業であるEllucianは、IT要員に対して新しいスキルを学習・実践する具体的な機会を提供しなければ、人材の引き付けと定着に苦戦することに気付いた。IT要員は特に、IT組織外のパートナーとの効果的なエンゲージメントに必要なビジネス・スキルを有していないことを懸念していた。同社は、IT要員が自らのビジネス感覚を高めることができる、効果の高い機会を用意した (および図3参照)。ITマネージャーには、部下のためにこうした機会を積極的に探求することが期待された。

バーサタイリスト育成へのコミットメントを強調することは、大企業以外に属するIT要員が懸念している育成／キャリア・パスの問題への対応においても役立つ。

• 自社のEVPを見直し、Gartnerの判断基準を活用して改善領域に注力する。あるいは、人事部門と連携して独自のEVPと価値提案を作成する。

• IT要員へのトレーニングを強化して、彼らがビジネス感覚を養える機会をさらに増やす。

• 将来の雇用機会とキャリア・アップにおけるバーサタイリストの価値を明確にする。

ビジネス・チームへの関与を踏まえた組織構造を再考する

MSEのCIOは、デジタル・トランスフォーメーション・プロセスの一環として斬新なITチーム編成方法を採用するが、多くのMSEリーダーは、自社のデジタル化への大志を完全に反映したチームを創設できるだけの規模を有していない。

MSEのCIOが、大企業のCIOと同じスケール・メリットで恩恵を受けられることはほとんどない。大半のMSEのIT部門が有する遂行能力では、機能面で整合の取れた大規模な組織構造を構築できない。

大半のMSEにおいて、CIOは、ビジネス部門からの要求への対応に重点を置いた組織設計から、チームが変革への要求を引き出せる組織設計へと転換する必要がある (および表3参照)。

MSEのCIOは、1つのモデルから別のモデルへと全面的に移行する必要はないかもしれないが、機会を求めて次のレベルの組織 (「要求対応型」から「関与型」へ、将来的には「関与型」から「推進型」へ) を目指すべきである。IT組織能力を次のレベルへと引き上げる成長の「てこ」として、1～2つのポジションを特定する。

MSEのCIOは、効果的な関与・推進のための組織構造を構築することに加え、小規模チーム内で柔軟性を高めるために、役割とポジションを注意深く区別する必要がある。多くのポジションには複数の役割が伴うが、こうした役割については正式に割り当てて、明確にすべきである。

一例として、英国の政府外公共機関であるCafcass (Children and Family Court Advisory and Support Service：児童／家庭裁判所アドバイザリ／支援サービス) を紹介する。Cafcassには、フルタイム換算20人で構成される小規模なITチームがある。Cafcassは、組織の極めて重要な事案管理能力のために専門のプロダクト・チームを立ち上げた³。同チームは、「実用最小限のチーム」を軸に構成され、4つの役割を持つ。これらの役割は、組織全体で使われるこの極めて重要な能力を支援するテクノロジを管理できるよう、慎重に重ね合わされた責任を担っている (参照)。

• 組織において必要な、ITとビジネスの関与レベルを評価する。そのレベルに合うよう組織構造を整える。

• 役割と機能 (または責務) を区別する。個人が複数の役割を担うことへの組織的な賛同を得て安心感を与える。

• 可能な限り、「実用最小限のチーム」を立ち上げる。強力なインセンティブを与えて、役割間で互いのスキルを学び、教え合えるようチームを設計する。

組織全体で意思決定権をシフトする

企業のデジタル化が進むほど、IT部門以外のビジネス部門のチームがテクノロジに関する意思決定で最終的に重要な役割を担うことになる可能性が高い。彼らは最終顧客と密接に関与する業務に従事している。CIOは、企業全体の従業員が責任のシフトという新しい環境に迅速に慣れることができるよう、このシフトをサポートする組織態勢を整えるべきである。そのためには、企業ITの成熟度の向上が必要となる。

MSEの組織構造はよりフラットで可視性が高く、ビジネス部門のチームとの接点も多いため、意思決定権の問題を解決することはある意味で容易である。上級リーダーは、意思決定を迅速かつ容易に下すことができる。しかし、テクノロジに関する意思決定が複数でなされることにより、誰がそれを担うかが明確ではない可能性があるため、リスクもある。

テクノロジの成熟により、MSEのビジネス部門のチームは、以下の特定分野のテクノロジにおいて能力の幅を広げている。

• データ／アナリティクス

• ビジネス・プロセスの自動化 (特に財務と人事)

• カスタマー・エクスペリエンス

テクノロジに関する意思決定にこれまでよりも関与できる、より良いポジションを得たビジネス部門のチームもあるが、そうした意思決定を下す準備がまったくできていないチームもある。MSEのCIOは、他部門へのテクノロジ能力のさらなる移行について、ビジネス・リーダーと積極的に話し合うべきである。テクノロジに関する意思決定の責任が時間とともにどのように変化するかを協議しないと、デジタル・イニシアティブのための潜在的な遂行能力が活用されないままになる恐れがある ( 参照)。

MSEのCIOは、テクノロジに関する意思決定でビジネス部門のチームがさらに責任を担える態勢を整えるために、いくつかのアクションを講じることができる。在宅医療企業であるBAYADAのCIOは、ビジネス・リーダーにテクノロジ・ベンダー評価能力を高めるための1対1のトレーニングとやりとりのガイドを提供した (参照)。

そのほかにも、米国ワシントン州従業員信用組合 (WSECU: Washington State Employees Credit Union) のCIOは、ビジネス部門の従業員がロボティック・プロセス・オートメーション (RPA) の使用をどのように 、そして、いつ考えるべきかを理解できるように、トレーニング、実地学習機会、意思決定フレームワークを提供した ( 参照)。

CIOとビジネス・リーダーの間で行われる意思決定に関する協議は、大きく分けて2つの要素で決まる。

• テクノロジ能力の分散を可能にする基盤をITがどの程度構築しているか。

• 責任の増大に対するビジネス部門チームの能力と意欲がどの程度あるか。

MSEのCIOは、テクノロジに関する意思決定の責任をビジネス部門のチームに幅広く委ねるのではなく、態勢の整ったチームがより優れた役割を果たせるよう慎重に選択すべきである。ビジネス部門のチームの参加が増えなければ、MSEはデジタル化への大志を実行するための遂行能力を見つけるのに苦戦する。

• IT部門がさまざまな関与の姿勢を取れることを確認する。ビジネス部門のチームごとに、テクノロジに関する意思決定の責任をより多く担える態勢と、それに対する意欲の段階が異なる。

• ビジネス部門における企業ITの成熟度を高め、ビジネス・リーダーが安心してテクノロジに関する意思決定を下し、ITイニシアティブの結果に対してさらに大きなオーナーシップを担えるようにする。

• テクノロジに精通したビジネス・チームの潜在的な遂行能力を活用して、成果に対するオーナーシップをビジネス・チームに移転することで、デジタル変革／最適化の目標を達成する。

• ビジネス・リーダーと直接連携して、さまざまなテクノロジ活動に対する責任と、これが今後数年間でどのように変化する可能性があるかを描き、成果に対して共同の説明責任を持つという目標に向けて取り組む。

プロバイダーの調達とパートナー間アライアンスへの関与においては、柔軟になる

マネージド・サービス・プロバイダーとの契約に依然としてやや消極的なMSEがいる。それは、こうしたサービス・プロバイダーや外部パートナーに対して自分たちの影響力が弱いと感じることが多いからである。CIOは、マネージド・サービス・プロバイダーがIT部門よりも高い優位性を持つ領域を再調査し、これらのプロバイダーと積極的に契約を結び、変革作業のためにIT部門の遂行能力を解放するか、イノベーションとトランスフォーメーションを支援する能力があるパートナーを見つける。

大企業であれば複数のエコシステムにまたがる複数のベンダーと連携できるが、MSEがこのレベルの複雑さに対処するのは難しい可能性がある。多くのMSEのCIOにとって、簡素化と複雑性軽減は、たとえ一部の機能や能力へのアクセスを断念することになっても、達成すべきであろう。

まず最初に、自社のレガシー・ポートフォリオの近代化と運用上の複雑さの軽減を目標として、ポートフォリオを評価する。組織における新規機能の開発とデリバリを容易にするプラットフォーム (IaaS [サービスとしてのインフラストラクチャ]、PaaS [サービスとしてのプラットフォーム]、SaaS [サービスとしてのソフトエア] が望ましい) への移行は、1つの戦略である。

さらに、複雑さとコストは、MSEのクラウドIaaSプロバイダー戦略を混乱させることが多い。MSEのCIOとそのチームは、単一のベンダー・エコシステムの範囲内で連携することで実質的なメリットを見いだすことができる (参照)。

パブリック・クラウドへの移行は、長期にわたる複雑な作業であるため、アプリケーションとインフラストラクチャの両方に継続的な固定費がかかる可能性がある。クラウドに移行するには、以下に莫大な投資が必要である。

• トレーニング

• 新規プロセス

• 環境を最適化、管理、セキュリティ確保するための追加ツール

パブリック・クラウドIaaSイニシアティブを主導するMSEのCIOは、単一のIaaSプロバイダーのみに注力した戦略を策定すべきである。パブリック・クラウドIaaSイニシアティブを主導するMSEのCIOは、以下を実行する。

• スキルアップ投資とツール／プロセス習得によってIT要員への影響を最小限に抑え、また、複数のIaaSベンダー・エコシステムとの連携に伴う複雑さを回避する。

• コスト管理の複雑さを軽減しつつ、その購買力を最大限に引き出す。

大企業においてクラウドの配備を推進するスケール・メリットが、そのまま同じようにMSEのコスト効率化につながることはほとんどないということをステークホルダーに伝えることが、MSEのCIOにとって重要である。

MSEは、既存のアプリケーションを自社のビジネス能力にマッピングすることもできる。このアプローチは、CIOが自社のテクノロジ・ポートフォリオで不必要な重複箇所を分析して、伝える上で有用となる (参照)。

MSEは、リソース上の制約から、ベンダーのパフォーマンスに問題があったとしても、ベンダー変更をためらうことが多い (参照)。

サードパーティとのマネージド・サービスの契約締結は単純な作業であるが、段階的な打ち切りは必ずしも単純ではない。そうであっても、もはや要件を満たさないプロバイダーの打ち切りを避けてはならない (図4参照)。